Часть 1

​

В развитии любого направления любой технической или научной идеи, любого изобретения, любого технического решения имеется несколько этапов.

1. Возникновение идеи.

2. Теоретическая формулировка и осмысливание идеи – область применения и целесообразность, сравнение с другими уже осуществленными экспериментами или конструкциями, формулировка хотя и не самых оптимальных, совершенных, но конкретных и осуществимых на современном уровне развития техники технических решений осуществления идеи или изобретения.

3. Разработка и испытание опытного лабораторного образца, дающего принципиальное конструктивное решение и доказывающего экспериментально осуществимость идеи.

4. Разработка и испытание оптимальных вариантов конструкции – габариты, вес, определенная проектная мощность, усовершенствование отдельных узлов и агрегатов и т.д.

5. Подготовка документации для серийного образца, выпуск серийного образца.

6. Выпуск серии и эксплуатация новой машины.

 

Каждый из указанных этапов обладает определенной спецификой, требует для своего осуществления людей определенной квалификации и определенных интересов, стремлений. В принципе, необязательно все этапы должны осуществляться одними и теми же людьми. Более того, в ряде случаев, особенно при достаточной сложности разработки, целесообразно сознательное разделение этапов и по времени, и по исполнителям.

На каждом этапе имеются свои трудности и необходим свой творческий подход к решению тех или иных вопросов. Так что и доведение конструкции до определенной кондиции, усовершенствование ее и подготовка к серийному производству и даже эксплуатация – все это этапы, звенья, ведущие к одной цели – наилучшее осуществление первоначальной идеи.

Особо следует выделить возникновение, рождение и формулировку идеи, поскольку это этап качественно отличный от простого усовершенствования. В ряде случаев развитие старой идеи в какой-то момент исчерпывает себя, и любые усовершенствования приводят лишь к незначительным улучшениям определенных параметров конструкции – машины.

Возникновение новой идеи дает качественный скачок, уже на первой стадии несовершенная конструкция, реализующая новую идею, может в несколько раз или на порядок улучшить параметры, технические характеристики машины (по сравнению со старыми конструкциями).

Идея, особенно оригинальная, как правило не сразу находит признание. Её авторам приходится пройти определенный путь борьбы и дискуссий, прежде чем идея – новое направление будет признано, узаконено и финансировано для реализации. Конечно, могут быть и исключения из этого правила.

Поскольку в осуществлении сложного технического решения принимает участие в целом большое число лиц иногда и разных специальностей, то возникают определенные производственные отношения между ними, а иногда и конфликты. Для успешного осуществления разработки, поэтому, нужна правильная и рациональная организация работ, способствующая максимальному творческому подъему по возможности всех или большинства участников разработки, и, пожалуй, можно сказать лишних людей, хоть исполнителей, хоть руководителей, не должно быть в разработке. Привлечение новых людей, новых специалистов к разработке должно производиться по мере надобности. 

Поэтому, как мне кажется, совершенно необязательно любое из направлений, любую из разработок осуществлять строго централизовано через научное руководство КБ и через главного конструктора. В ряде случаев у них недостаточно времени и не всегда проявляется интерес к определенному направлению, и оно может и должно развиваться на первых трех этапах вплоть до создания и испытания опытного образца инициативными творчески коллективами, как правило, под руководством лица, предложившего и сформулировавшего новую идею, новое направление. Это процесс научной, творческой работы. После создания опытного образца и его успешного испытания главный конструктор принимает решение о разработке и усовершенствовании конструкции в опытном КБ и о подготовке ее в серийное производство, то есть организует дальнейшую работу.

Другой подход, когда основное руководство КБ обязательно должно «руководить» новой разработкой, приводит, зачастую, к зажиму инициативы первоначальных авторов и разработчиков и к обезличке, а наличие большого числа других тем и вопросов у главного конструктора и, с другой стороны, боязнь упустить и новую тему, новую разработку, приводит к тому, что он вынужден тормозить, замораживать развитие новых идей, пока у него не освободится для этого время. Такой подход является, на мой взгляд, консервативным, и от него следует отказаться.

Таким образом, не всегда централизация полезна.

При сильной централизации, особенно в условиях секретности, создаются объективные предпосылки для зажима, торможения определенных направлений; создаются объективные предпосылки для обезлички, для того чтобы руководство могло работу, предложенную одними авторами, передать, поручить другим сотрудникам – более удобным – а самих авторов оттеснить и не дать им возможности осуществить свою идею, свое изобретение.

Через определенный период времени, когда разработка фактически продвинута другими людьми и несколько развита и усовершенствована, уже первоначальному автору трудно оспаривать свое авторство, и зачастую идея таким образом превращается либо в коллективное изобретение, либо в изобретение других лиц. В целом, я уже не говорю о моральном факторе, это тормозит развитие и внедрение новой техники, так как обезличка никогда не способствовала развитию и никогда не приводила к ускорению творческого процесса в новых разработках.

Но нужно сказать, что здесь есть довольно выгодные условия для главного конструктора и научного руководства, поскольку любая идея и любое новое изобретение или новое техническое решение идет как будто от них и рождается и разрабатывается под их руководством.

Действительных авторов нет, их не видно. Тем, кто подал и сформулировал идею, главный конструктор внушает, что это ничего не значит – идеи, мол, каждый может давать – главное разработать и сделать. А тем, кто разрабатывает и делает, главный конструктор внушает, что основное – это руководить разработкой и указать, выбрать правильное главное направление, а сделать и разработать – это уже каждый может.

В условиях секретности, когда работы не публикуются во внешний мир, и в правительстве выступает только главный конструктор и научный руководитель, остальная масса и действительные авторы и творческие участники разработки фактически обезличены.

Это создает предпосылки для назначения неталантливых главных конструкторов и научных руководителей, которые создают себе научно-административный аппарат из угодных людей и управляют силой, присваивая себе достижения отдельных талантливых сотрудников и творческого коллектива.

Это в целом тормозит процесс и приводит к определенному застою, отставанию. Новые идеи, предлагаемые неугодными людьми, отвергаются, или разработки их значительно затягиваются с постепенной передачей другим лицам.

В распределении и организации работ должна быть четкость и не должно быть фиктивного иллюзорного руководства, почетного принудительного руководства.

Для разработки опытного образца машины, реализующего новую идею, должны создаваться определенные творчески зрелые коллективы без принудительного руководства. Руководство КБ должно только содействовать разработке в общем плане, а не тормозить ее. Разработка должна быть включена, если конечно она признана научно-техническим советом и соответственно финансирована, чтобы на заводе было выполнено определенное хотя бы минимальное количество заказов творческого коллектива, творческой группы.

Действительно, в настоящее время существует такое положение, что не успеет кто-либо сказать «А …» в новой области, как все набрасываются и растаскивают идею, так что трудно проявиться отдельному таланту в наше время (см., например, статью Арцимовича А. А. «Физик нашего времени». Новый мир. № 1 (1967) стр.201)

Это и хорошо, и плохо. 

Создается надуманная никому не нужная тормозящая внедрение новой техники иерархическая система административно-научного подчинения. Рутинная бюрократическая структура, при которой главный конструктор и научный руководитель, перегруженные другими вопросами, не могут вникать в новые прогрессивные направления, но, с другой стороны, чувствуя, что в конце концов здесь может получиться что-то интересное, не хотят пропустить эту работу и мимо себя. Поэтому они ее зажимают, не дают материальных возможностей для нормального проведения работ (работа чуть теплится – контрабандой, а средств для выполнения необходимых заказов на заводе не дают, машинное время тоже ограничено).

При этом главный конструктор говорит, что он сейчас занят, а вот через 2 года освободится, тогда и можно будет приступить к новому направлению.

При этом создается видимость, что сами разработчики не в состоянии справиться с работой, работа чуть-чуть теплится, а вот когда уже включилось в эту работу руководство – гл. конструктор-научный руководитель в полную меру, тогда работа была возглавлена, нашлись руководители разработки и работа пошла и была сделана.

Но ведь это только видимость, внешний эффект. На самом деле ни гл. конструктор, ни научный руководитель по существу помощи не оказали. Все, что они сделали, так это в некоторый момент они отпустили сдерживающую пружину и перестали тормозить. При этом они стали участвовать в обсуждениях, при них проводились совещания и создается видимость их руководства, их необходимости в этой работе, их большого вклада в работу.

На самом же деле положение было таким: они долго зажимали работу, в это время постепенно о ней рассказывали министерству для создания видимости, что работу предлагают и возглавляют они, а затем, когда уже увидели, что это направление уже не удержишь и оно само пробивает себе путь, то разрешили его делать и дали некоторые возможности на заводе и сами взяли на себя принудительное фиктивное руководство, распределив работу по нескольким секторам, и создается внешнее впечатление, будто бы авторы и сам творческий коллектив бессильны и ничего не могли сделать, если бы их не возглавило научное руководство и главный конструктор.

На самом же деле работу делали, делают и заканчивают первоначальные авторы и небольшие творческие коллективы.

Но такой способ действительно выгоден руководству. Не будь его, во многих разработках, давших хорошие результаты, внешняя видимость их вклада соответствовала действительному вкладу, то есть была бы практически нулевой.

Чтобы этого не случалось, создается организационная структура, при которой создается научно-бюрократический (полицейский) аппарат подавления сотрудников. Технические задания не могут непосредственно идти от творческих научных работников, а должны подписываться всеми начальниками. Иной начальник, посмотрев на техническое задание, в котором изложено новое изобретение, откладывает его в сторону и говорит, сейчас мы не можем это делать – сильно загружены, не подписывает ТЗ и не посылает его даже для конструкторской проработки. Тем временем сажает своих людей, с которыми непосредственно взаимодействует – свою группу, и поручает ей разрабатывать это изобретение, предложение. Через некоторое время – обычно несколько месяцев, предложение продвигается, развивается и предлагается уже другими людьми. Тогда оно принимается и быстро проталкивается (совсем как у «Дай фонда» - в сборнике «Физики шутят»).

Научно-административная полицейская оргструктура управления научными и опытно-конструкторскими работами допускает также возможность разработки устаревших или малоперспективных конструкций. Полицейский руководящий аппарат не хочет пропустить вперед своих соперников, соревнующихся в лучшем решении той или иной проблемы. При этом они применяют такой способ.

Для решения поставленной проблемы (мирное использование и т.д.) предлагается несколько проектов. Казалось бы, по логике вещей необходимо к разработке принять лучший и наиболее перспективный проект. Никак нет. Научно-административное руководство оттесняет прогрессивные проекты и поручает своим сотрудникам, работающим в их группе, быстро разрабатывать и испытывать хотя и менее перспективные, но легко осуществимые, простые проекты, которые ни у кого не вызывают сомнений, но и мало что дают на современном уровне развития техники. При этом создается идеология: «Основные принципиальные вопросы мы решили, колья забили, а потом товарищи пусть трудятся в поте лица над более прогрессивными проектами. Эту работу мы отнесем в разряд усовершенствования «принципиальных» проектов».

При таком подходе оказывается, что научному руководству выгодно не спешить продвигаться вперед, внедрять новую технику, новые изобретения, где имеется к тому же определенный технический риск, а выгоднее топтаться на месте или идти очень малыми шагами, но без риска и без хлопот, подавляя количеством испытаний, создавая бутафорию, видимость большого количества валовой продукции и зажимая смелых прогрессивных творческих работников как в вопросах разработки их идей, так и в оценке их вклада в работу.

На самом деле во многих случаях самое лучшее, что может сделать главный конструктор и научный руководитель, так это не мешать. Только нужно позволить творческому коллективу работать самостоятельно под руководством авторов предложения, изобретения и предоставить минимальные возможности для выполнения заказов по опытным образцам на производстве.

Так нужно поступить по внутреннему ИН и склад.

Конечно, нерационально и просто очень вредно отпускать больше мощности и машин и завода на разработку промежуточных конструкций, которые вскоре после рождения отомрут.

Это делается только с помощью полицейской научно-административной силы.

Необходимо у нас ввести понятие руководитель работы – это действительный руководитель работ инициативного творческого коллектива, а не фиктивный общий руководитель, как у нас сейчас.

 

 

Часть 2

 

Никогда я еще не видел, чтобы так хитро и без промаха можно было отчуждать авторство на новые вещи – новые изобретения, новые открытия.

Читаешь, например, о работе отношениях, которые складывались у американцев.

Оппи был научн. рук., но ведь не все принадлежит ему. Более того, практически большинство важных и политических, и научно-технических в общем масштабе вопросов решались без него, решались другими людьми. То есть не он один имел вес и был величиной. Многие другие ученые фактически имеют бóльшие заслуги, которые действительно признаются. Ряд вещей они имеют возможность опубликовать. А у нас?! У нас сложилась такая обстановка, что на основном творческом этапе все сделала молодежь – среднее поколение ученых, но они были без степеней, не заслуженные, и поэтому их можно было зажать, а все заслуги в основном приписать себе – академикам. Зажим был основательный во всех направлениях. Не давали публиковаться, не давали защищаться, умело отчуждали авторство. Целая система выработалась, как можно лишить ученого и изобретателя авторства.

Этому безусловно в высшей степени способствовал режим секретности.

При этом связь с внешним миром имели только несколько академиков (2-3), остальным запрещалось, остальные могли только выдавать идеи и трудиться день и ночь.

Вклад того или другого научного сотрудника в общее дело отмечался наградами, причем оценка труда и распределение наград были сосредоточены бесконтрольно в руках этих же 2х÷3х человек. Они рассуждали примерно так: это неплохой парень – не выступает против, не бунтует – ему нужно дать Сталинскую или Ленинскую премию, а другой, хотя и талантлив и много сделал, но непослушен, имеет тенденцию критиковать начальство, следовательно от него можно ожидать в дальнейшем неприятностей – ему не надо давать , он подождет, а поводом к этому может быть любая его оплошность, но даже и этого не надо, ведь о наградах люди узнавали уже после указа. Ничего не сделаешь уже, да и вообще можно свалить на другого: «вычеркнули, мол, почему-то в высших инстанциях, хотя мы и отстаивали».

Каким же удобным и законным образом можно отчуждать авторство?

Очень просто. Создается система так называемых обсуждений. При этом провозглашается лозунг: «Вы, мол, ребята, если что-либо изобрели или у вас появилась какая-либо идея, то не кладите себе под сиденье, а сразу рассказывайте ее мне (Ю.Б., Я.Б.), чтобы она не залежалась. Мы ее обсудим и дадим ей ход». Ну конечно большинство по наивности верит этому и так делает.

Предположим, у кого-то появилась интересная, перспективная идея. Он продумал план ее осуществления, примерную схему конструкции устройства для ее осуществления, и вот все же в неоформленном сыром виде ему предлагают рассказать о ней на совещании при (Ю.Б.) Он приглашает своих доверенных лиц – совещание, и по ходу доклада начинают сыпаться новые предложения, усовершенствующие идею. Через некоторое время оказывается, один сказал одно, другой – другое, автора в сторону, а решение проблемы зачастую поручается другому. Иногда, конечно, бывает, что и автор участвует. Поскольку создание устройства требует значительных материальных затрат на заводе, в смежных организациях, значительных математических расчетных мощностей на электронно-счетных машинах, то общее руководство принимает на себя Ю.Б. с гл. конструктором, и дальше события могут вполне развиваться так, что первоначальный автор может быть совсем вытеснен.

В основном у руководства есть стремление наиболее выгодную работу дать своим доверенным людям, которые его при каждом удобном случае восхваляют.

Но бывает и так, что работа в научном отношении очень сложна, и не удается ее передать другим, тогда сам автор, тратя много труда, доводит наконец работу до выхода.

И при этом у руководства еще имеется возможность обесценить работу и особенно роль ее автора, говоря о коллективности, о вкладе других лиц, хотя и во второстепенные вопросы, но их тоже можно выпятить на первый план. Я не говорю уже, что за время всей работы, не автор, а «руководство» все время докладывали в высшие инстанции о результатах и перспективах, объясненных им автором и работягой. Докладывали в Министерство в правительство!

При такой системе научному руководителю и главному конструктору не нужно быть талантливыми. Нужно только расставить управляющие полицейские кадры, так чтобы они сами не особенно претендовали на первенство, но полностью помогали бы отчуждать авторство у талантливых людей. Создаются дутые параллельные отделы, которые начинают тяжбу с другими – основными разработчиками. Это очень удобно для руководства. Раз научные работники спорят между собой, то начальство может принимать любое выгодное для себя решение, ведь ничего не докажешь: один говорит так, другой эдак.

Кроме описанных способов отчуждения существуют еще и жестокие строгие законы в организации. Никто, даже члены ученого совета (неугодные), не имеют права ни с каким вопросом обращаться в высшие инстанции кроме как через научного руководителя. Ни один технический вопрос, ни одно изобретение вы не можете свободно предложить или опубликовать. Вы должны его направить научному руководителю, а он, как правило, вам скажет да, да, да, это здорово, а сам положит к себе под сиденье и потом постепенно, по частям будет выдавать другим лицам (угодным) и материально обеспечивать разработку. Через некоторое время (~ год) авторами являются уже другие, причем первоначальный автор идеи уже имеет дело не с научным руководителем, а с другими разработчиками, которые уже уверены, что это они сами делают и оспаривают приоритет.

Если же вы хотите официально оформить свое изобретение через гос. комитет, то руководство на вас смотрит весьма косо, и в дальнейшем не способствует, а препятствует разработке.

Старается доказать, что основная трудность не в идее и изобретении, «идеи, мол, каждый давать может», а основная трудность в изготовлении, технологии. А конструкторам, технологам и производственникам говорит обратное. Поскольку решаются вопросы сложные и делаются устройства сложные, то весь процесс отчуждения растянут во времени и в пространстве, и все это делается незаметно и тонко, так что в каждый данный момент трудно придраться. А в конце концов выходит, что сделано все научным руководством, хотя от него не было ни одного творческого предложения. Такова сложившаяся система.

Надо разрешать публикации, надо официально оформлять изобретения. Надо оценивать и награждать людей по заслугам, по их действительному творческому вкладу и проделанной работе, а не по их лояльности по отношению к начальству. Надо устраивать конкурсы проектов, решающих определенную выдвинутую проблему, а не принимать к разработке хотя и худшие проекты, но от угодных лиц.

В настоящее время это не делается, и такая политика научного руководства начинает заметно тормозить прогресс и внедрение новой техники. Сплошь и рядом протаскиваются устаревшие, непрогрессивные проекты, лишь бы их предлагали свои доверенные лояльные лица, которые будут везде хвалить начальство.

Надо менять такое положение. Кроме того, вообще нужно омолодить организацию и оживить работу в ней. Не говоря о том, что разрабатываем и испытываем зачастую старье, еще и темпы работ очень низки! Большинство людей в организации занимается побочными вещами, попросту, неизвестно чем, а основные направления при этом страдают, и т.д.

 

Предположим, я возглавляю определенное большое направление работ КБ. Работаю в этом направлении, изобретаю и создаю новые вещи, но могу их предложить только Н.Р. и Гл. К. Они уже могут поступать по своему усмотрению, по своей прихоти. Пусть они останавливаются на необходимости развития и расширения работ по определенному классу устройств.

Ты видишь, что это неправильно, не прогрессивно, указываешь, что нужно идти другим путем и форсировать другие более перспективные устройства. Они с этим долго не соглашаются, хотят зафиксировать и старые достижения, чтобы работа их не пропадала даром, и делают это даже в ущерб госуд. интересам.

Потом, когда уже и в Министерстве начинают понимать, что со старым нужно кончать и переходить на новое, они занимают мою первоначальную позицию, против которой выступали, и предлагают именно эту новую программу министерству, но уже от своего имени. Мнение разработчиков и действительных авторов они теперь выдают за свое мнение, а все фактические предложения авторов и противоречия остаются в анналах КБ или в устной и лишь изредка в письменной форме, но все это лежит в спецотделах, и никто этого не читает.

Таким образом, борьба мнений оказывается при такой хитрой организации запрещенной. Руководство может выступать против какого-либо направления, тормозить его развитие и форсировать другое, но если вышло, и получился хороший результат по этому направлению, то начальство тут как тут, и оно именно докладывает в Министерство и в правительство: «смотрите, мол, какие мы достижения имеем, каких успехов добились, и все это под нашим руководством, а разработчиков ведь много, всех не запомнишь, кто там авторы, кто нет, да и какое это имеет отношение к делу, важно, что организация все это сделала, и это заслуга организации и ее руководителей». В действительности же руководители только тормозили, мешали и не поняли своевременно прогрессивности направления.

Получается же страшная картина! Колоссальный обман!

Для всего этого нужна лишь хитрая дипломатия руководства, а иногда и применение грубой силы, зажима.

В большом коллективе в несколько десятков тысяч человек конечно время от времени кто-нибудь что-нибудь интересное сделает. Так вот, при таком режиме руководству совсем не нужно утруждать себя тем, чтобы помогать выискивать главные и наиболее интересные вещи, можно главным образом заниматься хорошей расстановкой лояльных людей, которые в целом всегда помогут начальству хорошее изобретение и достижение прибрать к рукам.

Возможность осуществления фиктивного руководства вещами, к которым они (начальство н. р. и гл. к) не имеют никакого отношения ни в момент зарождения (возникновения идеи, которую они не поддержали), ни после (при разработке), основана на административном подчинении. Научному руководителю, как он себя поставил и организовал КБ, фактически подчинены все сектора – теоретики, газодинамики, конструктора, физики, испытатели, производство.

Если у тебя имеется идея хорошая, достаточно было бы сколотить небольшой работоспособный инициативный творческий коллектив, и дело пошло. Всю работу нужно разбить на два этапа:

1. Изготовление лабораторного образца,

2. Подготовка серийных усовершенствованных изделий.

Первый этап работы нужно делать самостоятельно с творческим коллективом. Роль научного руководителя и главного конструктора должна в основном сводиться к тому, чтобы не мешать.

Творческий коллектив создается из ~ 10-12 человек: 3 теоретика, 3 газодинамика, 3 конструктора, 3 физика-экспериментатора. Возглавляет творческий коллектив руководитель работ – как правило, автор, предложивший новое направление.

_________________________________

Необходимо подготовить к печати:

статью:              об организации работ в НИИ и КБ (рекомендации)

книжка:             Как самому сделать а.б. (учебник)

статья:               О взаимоотн. между учеными изобрет и руководством типа «Физик нашего времени» Арцимов. «Нов. мир» № 1б 1967 г.

 

Тема включается в план КБ, и ей дается определенное материальное обеспечение на производстве и машинное время на электронных счетных машинах. Коллектив намечает план и сроки работ по проведению необходимых опытов и по созданию экспериментального образца. Заказы на производстве выполняются в пределах отпущенных средств и согласованных сроков разработки. Научный руководитель и гл. конструктор здесь оказываются не нужными. При их невмешательстве, если имеется интересная идея, работа пойдет быстрее, так как у людей будет развязана инициатива.

Конечно, для научного руководителя КБ и для главного конструктора это может быть неприятно. Ведь если получится что-либо хорошее, то они останутся в стороне.

Вот и получается. Им сейчас некогда, они завязли уже в других работах, а эти тоже не хотят пропустить мимо себя, и вот создается теория, что людей у них нет, производство не тянет, конструктора все загружены – в общем, новую работу нельзя начинать. А вопрос простой, им сейчас некогда, и они не хотят, чтобы интересная работа делалась инициативно другими людьми, вот они ее всячески и тормозят, оттягивают до тех пор, пока сами не смогут взять бразды правления и оттеснить действительных авторов.

Они не могут допустить, чтобы кто-то был руководитель работы, и ему дать для развития темы творческий коллектив по 3 человека из каждого сектора. Лучше создать видимость, что сам автор не способен руководить и сделать работу, он является лишь частным исполнителем, а всю основную организацию работы, руководство людьми других специальностей из других секторов могут осуществить лишь они.

 

Такие организационные отношения приводят к возможности в рамках секретности руководству творить что угодно, раздувать свой авторитет, создавать видимость своего авторитета и большой значимости. Причем, работу они могут забрать в свои руки на любой стадии, и делают они это, конечно, когда уже ясно, что все трудности позади, работа берет разгон, перевалила через гору и набирает скорость, и будет выигрышной и эффектной для доклада о «наших» достижениях в вышестоящие органы.

Сомнительные же работы или сложные физопыты, требующие умственных усилий, определенного риска и работы, они стараются спихнуть на других и присоединяются к ним лишь при условии получения хороших результатов. В этом случае они будут тут как тут, и это будет уже представляться как их достижение, как достижение КБ в целом. «К сожалению авторов и разработчиков много, и фамилии их не запомнишь» - изрекает научный руководитель.

Примерно в августе 1966 г нами была предложена программа работ по перспективной тематике 33 – вся серия ~15 испыт. Эта бумага была задержана, не отправлена в главк АВИ, а затем в февр 67 г. буквально все из этой бумаги было доложено на совете главным конструктором, но без указания фамилий авторов предложения конечно.

Почему же не создаются творческие коллективы, которые фактически изобретают и разрабатывают, почему над ними принудительно еще стоит человек, который фактически не способствует работе, а тормозит ее, а затем еще присваивает себе плоды труда?

При такой системе происходит следующее. Научный руководитель и главный конструктор держат в своем подчинении разные научные сектора и производство и не разрешают никому проявлять инициативу, особенно в вопросах основной тематики. Если кто-то предлагает новое изобретение, то это обязательно должно идти через них с последующим отчуждением изобретения от автора.

Если же кто-либо не особенно с этим согласен, то они его работу просто не пропускают к разработке. При этом утверждается, что у конструкторов, газодинамиков, производственников нет сил, чтобы это сделать, они сильно перегружены другими плановыми работами. На самом деле это только уловка. Конструктора, газодинамики, производственники вполне могли бы делать и новые вещи, если бы им разрешало руководство.

Соснин выступает, что у него не хватает людей, а Россихин говорит, что им делать нечего, и это совершенно верно. Так и в других секторах.

Таким образом, объективно такая система руководства начинает сильно тормозить наше продвижение вперед. Мы отстаем по изобретениям и особенно по их внедрению даже от НИИ, не говоря уже об Америке. С этим пора кончить. Нужно обновлять, омолаживать организацию, изгонять из нее тупых и корыстных руководителей разных категорий.

Сложившаяся система приводит к тому, что фактически поощряются и поддерживаются только угодные начальству лица разных категорий и зажимаются самостоятельные талантливые люди, создающие новые вещи. Конечно, в течение нескольких лет это изобретение может быть внедрено по частям уже другими людьми. Не говоря уже о моральной этической стороне вопроса, следует сказать, что это же тормозит прогресс, это же объективно ведет нас к отставанию от американцев в области вооружения, техники и экономики. С этим надо кончать, надо что-то менять, омолаживать, встряхивать организацию, больше доверять талантливым молодым ученым, не бояться покритиковать признанные авторитеты.

Если посмотреть на их дела фактически, то может оказаться, что у них не так уж много заслуг, одна видимость и дипломатия. Я сейчас больше склоняюсь к мысли, что научный руководитель у нас не физик, а больше дипломат, который может лавировать и пускать пыль в глаза в верхах и сумел задавить и не разрешать публиковаться и высказывать свое мнение кроме как через него, через его фильтр никому из научных сотрудников. Создается впечатление, что все делает он сам, что все достижения благодаря ему. А так ли это? Достаточно вспомнить случай, когда они утверждали о принципиальной невозможности уменьшить 64 или заменить 9 на 5. В дальнейшем все тоже делалось другими людьми. Иногда, конечно, они помогали, но чаще всего просто лавировали и присоединялись к кому-либо только в тот момент, когда у него получалось что-то интересное, а если при этом он заходил в тупик, то они его сразу бросали и только, когда после длительных трудов сотруднику удавалось выйти из тупика, они снова к нему присоединялись. Создают специально административно-научный аппарат. Начальниками ставят или тупых безынициативных людей, но которые им беспрекословно подчиняются, либо хотя и разумных людей, но танцующих в основном под их дудку, ну и, кроме того, конечно, всюду протаскивают своих родственников.

 

 _____________

 

Возникают определенные отношения между параллельными организациями. В одной организации кто-то изобретает, предлагает новую вещь, а ее ему здесь не осуществляют либо из-за отказа своего руководства, либо министерство не разрешает делать, а передает в смежную организацию. Другая организация начинает разрабатывать аналогичный проект, но приоритета автора-изобретателя, как правило, не признает. Опять в этом случае происходит отчуждение автора от изобретения и отчуждение его от разработки и исполнения идеи. Здесь также страдает моральный фактор и, кроме того, затягивается внедрение, поскольку заинтересованное лицо – автор, более инициативно и, как правило, с большим пониманием руководил бы работами по осуществлению идеи по реализации изобретения.

Бесконтрольность руководства создает возможность присваивать себе чужие идеи (плагиат). Кроме создается и такое положение, что отдельные группы, коллективы и целые организации идут по наиболее легкому пути, повторяя «зады», а не продвигаясь вперед в решении новых принципиальных вопросов.

Рассмотрим этот вопрос на примере типа 05. Получается следующее: если одна организация что-то предложит или сделает и у нее получится хороший результат, то другая организация или другие группы в той же организации сейчас же бросаются делать приблизительно то же самое или даже похуже, но близкое к тому, лишь бы побыстрее сделать. Ведь в результате оценка труда будет такой, что все сделали приблизительно одно и то же, один немножко хуже, другой немножко лучше. И тот, кто первый предложил и вынес основную тяжесть труда и риска, и тот, кто последний сделал, оцениваются приблизительно одинаково. А если тот, кто первый предложил и разработал, почему-либо спорил и перечил начальству – руководству, то в такой ситуации руководство имеет возможность показать его незначительную роль в решении проблемы, ведь в ней сразу участвовало много людей! И в частности много людей, поставленных самим руководством.

Можно привести много примеров, когда автора идеи и предложения вообще различными способами отстраняют от предложенной им работы. Усиливают и материально обеспечивают параллельные группы и создают им условия для скорейшего выполнения работы, и тогда автор – первоначальный естественно отходит на задний план, и придраться даже не к чему.

С помощью начальства параллельные группы опередили его. А ему благообразным способом не давали работать, в план не включали, материально разработку не обеспечивали. Такое положение приводит часто к тому, что, как только появилось что-то, все бросаются и делают одно и то же, вместо того чтобы каждая группа шла по своему принципиально отличному пути, на котором когда-то тоже могут встретиться интересные результаты. Делается разными группами и организациями много близких похожих изделий, и возникают «принципиальные» споры, у кого немного лучше. Делается много испытаний одинаковых, выбрасываются большие средства на разработку и доведение до серийных образцов близких по существу изделий, но для серии отличающихся. Внедряются иногда даже изделия с худшими параметрами для сохранения престижа той или иной организации, чтобы показать, что она не зря работала.

Для серийного производства наличие многих изделий разных образцов, решающих одну и ту же задачу, очень вредно. Нужно выбрать лучший и его принять в серию.

 

С точки зрения разработки и испытаний параллелизм приносит также колоссальный вред. Во-первых, тратится много средств впустую, а во-вторых, это приводит к торможению прогресса, к нашему отставанию от американцев. Вместо того, чтобы идти вперед и отыскивать новые принципиальные прогрессивные решения в развитии новой техники, мы топчемся на месте и занимаемся сплошным параллелизмом.

Причем созданная система поощряет такой порядок. Поощряется щедро зачастую не тот, кто предложил принципиально новую вещь, а тот, кто, пользуясь служебным положением, отнял ее у первоначального автора идеи и отдал ее другому, и вместе они быстрее разработали (конечно, не наилучшим образом). Поощряются также щедро другие группы и организации, которые повторили это решение и сделали близкую, часто даже худшую по параметрам машину.

Короче говоря, поощряется обильно параллелизм. Начальству он в целом выгоден, потому что в то время, когда разработчики и исполнители спорят, дерутся, руководство может погреть руки, поддерживая тех, кто его потом поддержит. Создается круговая порука, и часто награждаются средние или плохие работники, а талантливые, создающие новые вещи, остаются в стороне, в загоне. В целом это сильно тормозит прогресс. При такой организации нам трудно состязаться с американцами. Они все время будут уходить вперед. А мы сами себя будем затормаживать.

Тактика, примененная нашим научным руководителем, настолько совершенна и гибка, что иной раз просто можно делать таким образом чудеса.

Ты ему приди и расскажи хоть новую теорию относительности. Он и глазом не моргнет. Скажет, ну ладно, это все ничего, тут надо еще что-нибудь додумать, а вот этот винтик, который вы в схеме своего устройства покрасили зеленым цветом, нужно его перекрасить в красный цвет, и вообще, вы доработайте вопрос, затем обсудите его с экспериментаторами, потом через некоторое время, когда у вас уже будет получаться, я стану руководить работой.

Тем временем соберем совещание, обсудим этот вопрос с другими специалистами, кто-то что-то добавит или сделает замечание, хотя и несущественное, и работа общая совместная «Эй ухнем», а ведь без меня бы вы не справились, я все организовал, я научный руководитель, у меня производственные возможности, собственно ваша доля в работе невелика, да и то, что вы предлагали, в конце концов, выглядит несущественным, ведь в процессе работы пошли усовершенствования, а это уже общая работа под руководством научного руководителя (если получится, конечно, – в противном случае авторство может остаться за автором – не жалко).

 

 

 

Во всей проблеме нового изобретения, качественно переворачивающего технические старые решения, имеются частные вопросы по тем или иным элементам разработки. Эти частные вопросы научный руководитель поручает разобрать другим лицам – это, мол, необходимо для ускорения разработки, и автор уже не автор, а рядовой член большого коллектива, участвующего в разработке под руководством научного руководителя.

При таком подходе действительно ты ему хоть новую теорию относительности принеси – автором ее не будешь, все будет передано другим и забрано себе. Более того, раздуют какие-либо побочные вопросы и затем объявят, что принципиальные трудности в решении проблемы были именно в них, а решали их, мол, другие люди. Как они говорят: Предложить изобретение каждый может, а вот его осуществить – это сложно и без них не удастся.

Выходить с предложением помимо их тоже не удается, не разрешается. Не отправляют просто документы из организации никуда, а так как они секретны, то самостоятельно ты тоже не можешь их отправить.

Получается, что они, как капиталисты, которые обладают средствами производства. Не дают ни электронно-счетных машин, ни материального обеспечения, ни техников и конструкторов, ни нормо-часов на заводе пока не сделают так, чтобы весь или большая часть морального престижного и материального дохода (награды, чины, премии) не перейдут надежно в их полное распоряжение. И тогда награждают себя и своих.

 

 

 

Распределение премий за различные темы 33 20 факел 17 и т.д.

Количественная сторона вопроса и персональная.

Единоличное распределение нач. сектора причем неправильное зачастую действующее в направлении укрепления своей группы и следовательно себя и для создания видимости значения тех работ, которыми они занимаются.

Кроме того, существует еще вопрос распределения работ. Факел, хотя по смыслу содержит в своем составе работы других людей, был отдан другой группе, и они сделали свою работу без ссылок на предыдущие, хотя взяли именно то, что было сделано раньше 717 к л.

За обе эти работы их авторы не отмечались, и фактически эту премию за использование в факеле, в нефти получили другие люди. Даже в этих работах наше участие было не меньшее, чем ряда других сотрудников в 2, 3 и 14 секторах, но видимость создается другая. Короче говоря, принудительным распределением работ тоже можно отобрать авторство и разработку и сильно принизить ценность работы творческого лица.

Доклады по перспективам по пятилетке готовятся другими людьми, напр., нач. сектора или главным конструктором, которые докладывают все, что кто-либо предлагал и в основном без ссылок. Авторы, изобретатели, исследователи стоят в стороне и только слушают – вот какой умный главный конструктор или нач. сектора, он нам какую перспективу дает!!! А мы-то дураки не понимаем этого! А ведь они зачастую представляют и те предложения, против которых длительное время выступали, тормозили их разработку, и ведь выдают от своего имени. Авторов так называемых ведь всех не запомнишь.